Product and Process Optimization

Nach SOP (Start Of Production) einer neuen Modellreihe stehen Produkt- und Prozessoptimierungsprojekte an erster Stelle bei den OEMs und Zulieferanten. Mussten im Serienanlauf noch z.T. Prototypenwerkzeuge für die Absicherung der Stückzahlen eingesetzt werden gilt es jetzt durch zusätzliche Optimierungen an Produkt- und Prozess weitere Kostenpotentiale in der Prozesskette zu heben (s. Abb. 1).

Produkt und Prozessansatz
Abbildung 1: Integrierter Produkt- und Prozessansatz einer Fahrzeugentwicklung: Ansatzpunkte für Produkt- und Prozesskostenoptimierungen ergeben sich nicht nur bei den Zulieferanten, sondern in gemeinsamer Zusammenarbeit mit dem OEM.

Ausgehend von der Tatsache, dass aufgrund der zunehmenden Modellvielfalt, Komplexität und Entwicklungsdruck in vielen Fällen nicht genügend ausgereifte und erprobte Bauteile nur mit teuren Zusatzmaßnahmen in Serienproduktion gehen, sind hier auch die ersten Ansatzpunkte für Kostenreduktionsprogramme zu suchen.

Ein effizientes Produkt- und Prozessoptimierungsmanagement konzentriert sich deshalb zunächst auf die Reifegrade und das Änderungsmanagement der Produkte in den vorsteuernden Phasen, um dann mit den Zulieferanten und deren (Kern-)Know-How optimierte Prozesse und Betriebsmittel synchron zum Entwicklungszeitplan festzulegen (s. Abb. 2).

Production Readiness
Abbildung 2: Schematische Darstellung des Production Readiness und Multi Project Management: Ziel ist die Synchronisation unterschiedlicher Lieferanten und Anläufe zur Beherrschung globaler Produktionsanläufe.

An der Schnittstelle (in diesem Fall tatsächlich nicht „Verbindungsstelle!“) zwischen OEM und Lieferanten müssen entsprechend erfahrenen Berater und Fachexperten eingesetzt werden, um bereits verspätete Entwicklungsstände zu forcieren und Engpässen im Serienhochlauf mit dem Management des Produktionswerkes möglichst zu vermeiden. Sie wirken dabei als „Katalysatoren“, um Informationen, fehlendes Know-How oder Kapazitätsengpässe zu überbrücken (s. Abb. 3). Praxiserfahrungen aus aktuellen Projekten haben in der letzten Konsequenz sogar den Aufbau alternativer Lieferanten („Second Source“) und Umschalten der Lieferungen in der laufenden Serie zur Folge gehabt.

Multi Project Management
Abbildung 3: Production Readiness und Multi Project Management: Ansatzpunkte für nachhaltig abgesicherte Produkte und Prozessentwicklung im globalen Serienhochlauf.

Die heutige noch übliche Funktionenale Aufteilung in der Produktentwicklung muss durch eine prozessuale Auslegung abgelöst werden, da diese die Produktreife und Zeit und Kostenbedarf in der späten Entwicklungsphase maßgeblich beeinflussen. Hier könne neue digitale Entwicklung von Produktionsmitteln eine deutliche Verbesserung in der Verkürzung von Änderungsschleifen und Verifizierung von Prozessabläufen bewirken (s. Abb. 4).

Synchronisation digitaler Bauteilentwicklung
Abbildung 4: Durch die verbesserte Synchronisation von digitaler Fahrzeug/Bauteilentwicklung mit digitaler Produktionsentwicklung kann eine frühe Fehlererkennung, Produktreifegrad und Transparenz bei den Produktionskosten erreicht werden.

In der Praxis arbeiten die Berater im Auftrag des OEMs eng mit den Lieferanten zusammen, um möglichst frühzeitig eine ausreichende Komponentenreife zu erreichen (s. Abb. 5). Besonders in der Prototypen- und Vorserienphase werden dann die Änderungsstände (Reifegrade s. Abb. 6) verfolgt und die Harmonisierung mit dem Fahrzeuggesamtkonzept überprüft.

Fühe Produktreife
Abbildung 5: Frühe Produkt- und Komponentenreife durch frühzeitige produktionsgerechte Produktgestaltung.
Absicherung Reifegrad Produkt
Abbildung 6: Klare Eingangsdaten für die Absicherung des Reifegrades Produkt und Anlagensysteme sind erforderlich: Beispiel: Sicherstellung Gesamtfahrzeugreife für schnellen Tryout-Durchlauf.

Projekterfahrungen in den USA zeigen, das mit dieser Methode und dem Aufbau eines Frühwarnsystems zur Reifegradüberwachung, Kosten- und Kapazitätsabsicherung ein erfolgreicher Serienstart trotz Verzögerung in den vorgelagerten Phasen möglich ist (s. Abb. 7).

Erfahrene GWP Berater unterstützen dabei die logistischen Prozesse u.a. auch mit Schulungen und Einweisung/ Unterstützung von Mitarbeitern bei den Zulieferanten in der Funktion und Bedienung der unterschiedlichen OEM Kundenportale.

Aufbau Frühwarnsystem
Abbildung 7: Aufbau eines Frühwarnsystems (schematisch) zur Kosten- und Kapazitätsabsicherung am Beispiel eines Serienhochlaufs.